Интернет-портал «Управление учреждениями культуры»


saxonsgroup.com.au

Игрок в покер и стратег — директор как лидер учреждения культуры

Представляем Вам перевод ещё одной статьи из книги «Стратегии для культуры. Культура для развития. Стратегическое управление в учреждении культуры» под редакцией Мартины Шлива. В этот раз свой опыт руководства культурной организацией п
19 июля 2016

 

Мариуш Вробель — профессиональный управляющий в сфере культуры и специалист по связям с общественностью. В этой статье он представляет собственный опыт управления и взаимодействия с внутренней и внешней средой учреждения. Автор предлагает разобрать методику руководства на примере управления боевой подводной лодкой — Вробель объясняет, почему военная субмарина и культурное учреждение имеют много общего с точки зрения организации командования.

***

В сцене в «Ю-571», знаменитом военном фильме Джонатана Мостоу, появляется молодой офицер: вопреки его ожиданиям, он не возглавляет подводную лодку, и его командир кратко объясняет, почему ему отказали в повышении. Молодой человек — превосходный командный лидер и экипаж обожает его. К сожалению, чувство взаимно — настолько, что офицер скорее пренебрежёт приказами ради блага команды.  Это и есть причина, по которой его повышение было отклонено: доказательство зрелости командира заключается в его готовности выполнить команду, даже если необходимо будет пожертвовать одним из любимых солдат, несмотря на всю боль и угрызения совести, которые будет ощущать офицер. В конце фильма герою приходится пройти через болезненное испытание, так как он посылает своего товарища на смерть в попытке завершить миссию, за которую был ответственен.

Сцена выше может послужить стимулом для серьёзного размышления об управлении в культурном учреждении и о роли менеджера, кто, образно выражаясь, командует организацией. Управление учреждением культуры, у которого есть определённая миссия, во многих смыслах совпадает с управлением подводной лодкой, даже если менеджеру редко приходится принимать такие же драматические решения как те, с которыми приходится иметь дело военным командирам в разгар битвы.

И всё же зачастую руководителю необходимо прекращать деятельность работников, если они препятствуют выполнению миссии. Иногда ему нужно понижать собственную должность, выполнять другие обязанности, а не начинать «чистку рядов» с других работников. Ему нужно решить, когда встать за штурвал, определить путь, распланировать действия, сражаться в первой шеренге и контролировать каждую деталь от мостика и до машинного отделения. Тяжёлая работа в одиночестве не гарантирует успех — он зависит от ежедневного выбора, который делается лидером, и дилемм, которые ему нужно разрешать  до того, как будет определена и принята программа организации.

 

Лидер организации — командующий фронтом?

 

Так же, как рыба гниёт с головы, так и глава учреждения — лидер-менеджер — ответственен за его успех или провал. Его голова — первая на «отсечение», когда обнаруживаются нарушения или когда учреждение не выполняет свою миссию; только он представляет себе всю картину целиком.

Лидер несёт большую ответственность и по этой причине работает под значительным давлением. Когда новый менеджер приходит в офис определять и воплощать миссию учреждения, местное общество ожидает изменений. Чем выше ожидания учредителя или общества, тем с большим давлением придётся столкнуться руководителю.

Лидеру нужно обладать необходимыми навыками, чтобы представить изменения и создать новый стандарт качества. Самая значительная роль здесь принадлежит индивидуальным факторам, таким как образование, интересы, опыт и чувство общества в той же степени, что и взгляды на культуру, управление ей, её продвижение и развитие.

Даже самый умный план будет провальным, если менеджер не справится с решением дилемм управления, построением команды и реструктуризацией и не будет ссылаться и на проблемы учреждения, существовавшие уже 20 лет назад, и на нынешние угрозы.

Говоря об угрозах: при управлении учреждением для успеха необходимо не только умение их предотвращать, но, прежде всего, нужно пользоваться случаем и планировать вперёд.

 

Дилеммы, которые должен решать лидер

 

➔ Дилемма №1. Недостаток харизмы — помеха или преимущество?

 

Если мы верим, что менеджеру учреждения культуры следует быть любимцем публики, который поведёт команду к победе, тогда нехватка харизмы действительно дисквалифицирует его в наших глазах. Наличия официальной власти делегировать задачи подчинённым недостаточно, чтобы называть себя лидером команды. Однако дефицит харизмы необязательно дисквалифицирует менеджера, если он будет выполнять определённые условия. 

 

Я совершенно не харизматичный лидер. Я не считаю это недостатком. Наоборот, мои сотрудники освобождены от агонии работы в тени эгоцентричного лидера, и раз я делегирую им часть социальной ответственности за работу, проделанную в учреждении, они могут сказать, что именно они ответственны за успешные проекты, в которые вовлечены. В результате они с воодушевлением проявляют инициативу, а не остаются только мелкими сошками в колесе культуры. Это один из лучших стимулов, оценённый особенно творческими, заинтересованными лицами.

Одинокий волк по своей природе, я решил в пользу персоноориентированной организационной модели, построенной вокруг группы людей с сильными лидерскими качествами. Это означает, что команда сотрудников набрана из людей, которые погружены в ежедневную повестку дисциплин, которые относятся к их профессиональным обязанностям. Их квалификация в отрасли должна хорошо работать вне компетенции директора учреждения. В результате сердце команды составляют творческие и заинтересованные люди, иногда независимые. Это может спровоцировать напряжение и конфликты, которые могут быть ловко использованы лидером учреждения. Этот вопрос будет обговорён в следующих секциях. В общем, эти конфликты должны быть направлены в максимальной мере на пользу, иначе всё погрузится в хаос

 

➔ Дилемма №2. Вице-король или главнокомандующий?

 

На самом деле большинство директоров культурных учреждений вынуждено сталкиваться с этой дилеммой. Проблема также может быть определена в более широких терминах: создатель или администратор, инициатор или исполнитель, царь или боярин? Для лидера важно чётко определить свою роль, если команда должна понять задачу руководителя в развитии организации.

По моему мнению, менеджер учреждения культуры не должен быть наместником в услужении у окружных властей. Это преуменьшит его власть представлять реформы и предпринимать неудобные, оригинальные действия. Решение принять роль наместника просто даст менеджеру возможность снять с себя ответственность за некоторые его или её решения, особенно за самые сложные, которые должны быть в приоритете у командира корабля. Когда доходит до фундаментальных вопросов, покорность дисквалифицирует такого человека как лидера команды. Это также вызовет волнения и может стать причиной, по которой ценные сотрудники покинут учреждение.

 

В моей работе я выбрал один из самых рисковых и неудобных вариантов — отношения создателя-командира. Эта модель позволяет перестраивать команду на новые задания и формулировать программу, которая согласуется не только с нуждами оценки, но и также с убеждениями лидера. Это заставляет сотрудников видеть босса как настоящего инициатора событий и как человека, который принимает ответственность за свои решения. В результате постепенно сформировывается новый тип отношений с работниками. Благодаря кооперации с лидером они начинают ощущать, что они близки к центру принятия решений.

 

Однако путь к независимости, поиск свободы принятия решений и создание новых программ — всё это делает сложным построение партнёрских отношений учреждения с местными властями. Это может вызвать напряжение, особенно если они создаются по патерналистской/клиентурной модели. Если напряжение между директором и местным правительством было афишировано, пострадает командная интеграция.

С выгодной позиции местного правительства ситуация смотрится по-другому. Однако готовность искать решение и узнавать друг друга может облегчить достижение соглашения. Важно быть открытыми и осознавать собственную миссию по отношению к бенефициарам учреждения. Позиция открытости для местных властей и готовность выслушать аргументы оппонента вместо того, чтобы демонстрировать упорное сопротивление, может действительно сотворить чудо.

 

Мой личный опыт научил меня, что некоторые проблемы в учреждении — это прямой результат других серьёзных трудностей, которые не видны публике. Это и есть причина, благодаря которой я решил работать только с действительно прозрачными инстанциями, которые, как я думал, призваны совершать решительные действия. Власти в скором времени заметили изменения. Последующее улучшение в наших отношениях не было неожиданным и драматичным, но муниципальное правительство стало относиться к управлению в учреждении больше как партнёр. Через некоторое время, хоть приоритеты местного правительства не изменились, наши отношения значительно улучшились, несмотря на ряд горячих споров по некоторым вопросам.

Однако за мою карьеру в качестве наставника и тренера я также сталкивался с ситуациями, когда менеджеру не хватало времени установить независимость организации. Поэтому я думаю, что эта дилемма действительно должна быть решена до того, как кто-то решит заняться управлением учреждением, чей учредитель задумал его как политически покорную службу местных властей.

 

➔ Дилемма №3. Стратегия или стратегическое мышление?

 

Деятельность учреждения, выстроенная по оригинальному проекту его лидера, базируется на конкретном видении контента, финансирования и организации. Если видение обозначено в документе, в котором также прописаны миссия, цели, методы, эффективные индикаторы и т.д., мы можем говорить о стратегическом плане. Следует ли этому плану быть щепетильным к каждой малейшей детали, или он может быть указателем, который только обозначает общее направление будущего развития? Очевидно, что стратегический план необходим. Однако лидеру следует готовиться принять ряд модификаций и корректировок. Только после начального прощупывания почвы в учреждении он сможет оценить возможность реализации стратегии и определить временные рамки её свершения. Несмотря на идеал прозрачности, внутренняя ситуация в учреждении в большом объёме скрыта от публики. Это применимо к источникам финансирования управления вверенным имуществом (особенно государственным) и к отношениям в команде и между партнёрами.

Когда лидер приступает к работе в сформированной организационной структуре и хочет изменить её, первое, что ему нужно сделать, — это выбрать людей, которые будут важны для новой миссии, некоторые из них, например, могли до этого быть изолированы от внутренней общественной динамики в учреждении. Это справедливо для любой организации.

Жизненно необходимо, чтобы лидер мыслил стратегически, чтобы достигнуть финального видения, определил этапы достижения цели и направления будущего развития, провёл SWOT-анализ, установил взаимопонимание с местным правительством, замотивировал команду и, если необходимо, модифицировал членство сотрудников или совсем реорганизовал структуру. 

 

➔ Дилемма №4. Финансирование учреждения — вымаливание или сбор средств?

 

Эта проблема специально обсуждается последней, так как предыдущие дилеммы важнее для руководителя. Принимая в расчёт, что основатель обеспечивает учреждение движимой собственностью и действительным имуществом в той же мере, что и целевые субсидии, которые гарантируют поддержку и покрывают часть расходов на персонал, финансирование должно рассматриваться как важный компонент экономической эффективности учреждения. Стратегический менеджмент, команда, проекты, возможность лидера сохранять гранты, спонсорские средства и выгоды — всё это определяет успех учреждения.

Дилемма легко решается: определённо следует привлекать средства, если только возможно обратиться к дополнительному финансированию от местного правительства с чистой совестью и с чувством, что всё правильно, что попытка и эффективность учреждения будут вознаграждены. На самом деле, результат обычно противоположный. Субсидии для успешных организаций часто отменяются на тех основаниях, что в них и так хорошая ситуация и деньги нужнее другим учреждениям.

 

Тактики

 

➔ Дилемма №1. Автократия или демократия?

 

Если мы работаем с профессионалами, для которых важно соблюдение дисциплины, ответ очевиден. В учреждении, где к большей части проектов необходим творческий подход, автократическое управление скорее приведёт к утечке лучших сотрудников и к ухудшению качества реализованных проектов. Демократический подход, с другой стороны, поощряет креативность и мотивирует сотрудников работать на максимуме своих возможностей. Это помогает команде действовать сообща и идентифицировать себя с учреждением. Недостаток модели демократического управления заключается в том, что после какого-то времени в команде сформируется неформальная иерархия, которой будет не хватать сильного управления среднего уровня. Это главная причина внутренних конфликтов. 

 

Мой опыт управления культурным учреждением научил меня, что командная дисциплина страдала тогда, когда, чтобы разобраться с катастрофическим долгом учреждения и его запутанной документацией, я фокусировался на административных задачах и ограничивал себя, чтобы принимать только финальные решения в ключевых, в основном финансовых, вопросах. Хотя определённые задачи, особенно касающиеся работы отдельных департаментов, были делегированы менеджерам среднего уровня, произошёл ряд конфликтов,  который оказал неблагоприятное влияние на качество реализованных проектов.

Только после того, как я разобрался с самыми важными административными проблемами, определившими миссию учреждения, и временно принимал решения на всех уровнях менеджмента, прежнее качество работы было восстановлено. Необходимо было сделать процесс более эффективным, пересмотреть распределение рабочей силы, представить сотрудникам изменения (включая сложные решения попрощаться с приятными, но недостаточно квалифицированными работниками) и твёрдо пресечь нарушения правил в любое время. Все эти меры допустимы, чтобы усилить мотивацию работников и творческих сотрудников. Только за 3 недели качество и численность проектов увеличились более чем вдвое.

 

В этом случае, ключ к успеху лежит в автократическом выборе принять на себя ответственность за решения на последней стадии согласования проекта. В то же время демократическая модель на этапе создания допускала значительное отставание во время реализации уже одобренных проектов.

Учреждения культуры часто закрываются как реликты из предыдущей эры: пока «культура» сохраняет определённую ауру элитарности, они обычно рассматриваются как консервативные и пассивные. Это справедливо и для районных, и для провинциальных учреждений, занимающихся продвижением культуры. Нужно сказать, однако, что они часто работают годами, чтобы создать такой образ. Даже если они представляют какие-то изменения к лучшему, то эта модернизация никак не рекламируется, и лидеры часто недооценивают силу негативных стереотипов.

 

Моё собственное учреждение сначала несло клеймо долга и неразрешимости. Я начал рекламировать грядущие перемены при помощи новой и спорной визуальной идентификационной системы — при помощи серии публичных дискуссий о новом значении культуры в городском развитии, где моя организация действительно играла ключевую роль.

Мы решили стать пионерами в отношении вовлечённости культуры в экономическое развитие. Это определило наш выбор коммуникационного стиля и увеличило нашу готовность взять уникальные продвигаемые проекты. И как только мы перестали ассоциироваться с классическим имиджем учреждения культуры, вырос интерес к нашим действиям, особенно среди молодых людей, независимых мыслителей, ищущих новое в культуре. Это также доказало выгоду быть открытыми к приёму на работу сотрудников с физическими и психическими ограниченными возможностями здоровья. С какой-то точки зрения, учреждение даже «наняло» собаку.

 

Роль лидера — создавать новые проекты, реагировать на интересные события, которые могли бы использоваться для продвижения, и вдохновлять команду брать проекты, которые сочетают качественный контент с выгодами продвижения. Метод помог установить непрерывную коммуникацию с участниками проекта (не только пока идут какие-то программы, но также после их завершения); в результате образуются специальные сообщества вокруг них и учреждения.

Чтобы установить позитивный имидж в долгосрочном периоде, учреждение должно продолжать улучшать своё предложение, генерировать новые проекты и развивать уже существующие, удивляя публику, вовлекая аудиторию в игру и расширяя пространство взаимодействия в Интернете и с помощью прямого общения.

 

➔ Дилемма №2. Стагнация или динамическое развитие?

 

Чтобы оправдать ожидания современных целевых групп, которые в соответствии с новыми трендами всё больше хотят участвовать в создании событий, лидер должен следить за новыми тенденциями и социальным развитием, работать на приобретение средств для новых проектов и оптимизировать траты на уже запущенные.

Без сомнения, новые проекты, вдохновлённые усилиями команды или инициированные лидером, тесно связаны с развитием учреждения. Для этого необходимо установить его динамику, зачастую нужно нанять больше работников, столкнуться с возросшей стоимостью технического сервиса и расширить офисное пространство. В экстремальных случаях рост культурного учреждения может обладать эффектом корпоратизации и многоуровневой иерархии. Так как задания умножаются и новые сотрудники нанимаются, интеграция команды под угрозой. Маленькие неформальные кооперативные группы, которые  появляются как результат, более восприимчивы к внутренним конфликтам; это может привести к столкновениям двух центров каждого учреждения: импульсивного, креативного и «сумасшедшего» и более аккуратного и хорошо организованного. Пока расширяется база учреждения, организация скорее станет более громоздкой и менее динамичной. Это может иметь серьёзное воздействие на его возможность влиять на действительность и на его эффективность разрабатывать новые проекты.

 

Менеджер должен убедиться, что организация открыта к новым инициативам и в состоянии расширить свою область влияния без нужды расти и расширяться. Развитие моей компании основывалось на двух столпах: командная инициатива и открытость к принятию предложений со стороны. Моя команда часто присоединялась к чужим проектам, предоставляя техническую помощь и помогая внешним партнёрам закончить их программы по части содержания. Это позволило мне контролировать организацию каждого персонального проекта и в то же время улучшить продвижение, усилить маркетинг. Так как вовлечено множество людей, и все они «болеют» за проект, то это в их интересах набрать как можно больше участников и спонсоров. Моя роль заключается в создании персональных кругов или проектов, которые через какое-то время берутся командой.

 

Вышеупомянутый подход, однако, требует хороших навыков переговоров, так как лидеру часто приходится выступать в роли арбитра между партнёрами учреждения и сотрудниками. Участие во внешних проектах зачастую провоцирует конфликты, которые происходят из-за различий в базовом понимании рабочих стандартов. Система управления проектом в учреждении основывается на внутренних директивах, опыте сотрудников, образовании и принятых нормах (введённых или установленных лидером). Когда партнёр со стороны начинает участвовать в проекте, конфронтация между профессионалом и любителем, участвующими в управлении, неизбежна. Успех в таких случаях зависит от вовлечения обеих сторон и в той же мере от успешной связи между ними. Лидер должен взвесить интересы различных групп и решить конфликт так, чтобы в итоге были удовлетворены и организаторы, и целевая группа.

В заключение, планируя стратегию для культурного учреждения в местных или региональных границах, лидер должен учитывать, что в один день развитие его организации достигнет предела. До тех пор на этом уровне необходимо задуматься о будущей реорганизации учреждения и делегировать некоторые задачи коллегам. Помимо этого, будет ценно рассмотреть возможность создания кооперативной сети творческих сотрудников.  

Стагнация не обязательно означает, что организация «застряла». Когда она отходит от новых рискованных затей и выбирает фокусировку на предпочтительных флагманских проектах, она также может ожидать положительных результатов: аудитория скорее увеличится и качество опыта у участников проекта скорее улучшится. Менеджер должен убедиться, что действия учреждения приведут к повышению качества; иначе оно может потерять связь с целевыми группами. Парадоксально, что иногда больше стимулирует работа над совершенно новым проектом, чем попытки достичь нужного качества в уже существующих.

 

➔ Дилемма №3. Кризис — нужно ли его переждать, или это время для активных действий?

 

Кризис учреждения может привести к полному краху миссии лидера. Случается это или нет, в большинстве случаев зависит от менеджера. Становясь лидером, руководитель должен учитывать, что рано или поздно кризис просто возникнет. Он может быть вызван факторами вне контроля управляющего (стихийные бедствия, пожары, ЧП или клевета) или стать результатом его собственных ошибок. Когда составляется стратегия, лучше положить в её основу базовые принципы коммуникации во время кризиса. Это поможет предотвратить предсказуемые угрозы, препятствовать им, когда необходимо, и уменьшить их влияние.

 

Мне приходилось разбираться с кризисом в медиа, вызванным клеветой бывшего сотрудника. Проблема возникла спустя некоторое время, как я занял свою должность, это поставило под угрозу общественный вотум доверия, который был мне необходим, чтобы управлять учреждением; миссия могла быть передана в чьи-то другие руки. Я также столкнулся с риском потери доверия важных сотрудников как лидер команды. К счастью, благодаря моей стратегии открытости и тому факту, что я воздержался от возмездия, кризис был разрешён.

 

➔ Дилемма №4. Независимость или сеть?

 

Понятно без слов, что независимость и динамическая активность, особенно когда конкуренты играют более пассивную роль, помогает выстроить новый имидж и продвигать учреждение, находить новых потребителей и усиливать лояльность старых. Это уникальное качество даёт возможность организации и её руководителю выйти на более широкую аудиторию.

Однако в текущем экономическом климате, когда социальное давление на учреждение  (развиваться и браться за новые инициативы) увеличивается, необходимо строить кооперативную сеть с другими похожими организациями. Это помогает формировать альянс, все члены которого поддерживают друг друга. Подобный союз позволяет увеличить фонды, усилить влияние учреждения за пределами местного уровня и даже успешно противостоять нежелательным законодательным изменениям.

В этом контексте успех миссии зависит от лидера. Важно вступать в партнёрские отношения и удерживать их в течение долгого времени, чтобы усилить влияние учреждения. Креативный подход, возможность воплощать инициативы и следовать по намеченному пути могут поднять авторитет руководителя среди его коллег и сделать его лидером целого движения.

 

Вместо заключения

 

Это только шаг в бездну, которая разверзлась между политиками и руководителем-лидером организации. Флотилия кораблей управляется одним способом, а сложная система субмарин-одиночек, чьи командующие становятся ролевыми моделями и авторитетными лицами для экипажа, другим. Такие же подходы применимы и к культурной политике, и к руководству учреждениями культуры. 

Источник: wirtualnysegregator.org

Текст адаптировала Анна Донцова




Мы готовы

поделиться знаниями по вопросам управления:

Подписаться
Copyright 2014-2015