Интернет-портал «Управление учреждениями культуры»


rabstol.net

Стратегическое управление в учреждении культуры

Предлагаем Вам познакомиться с переводом статьи «Стратегическое управление в организации» польского автора, профессора Мартины Шлива. Материал взят из книги «Стратегии для культуры. Культура для развития. Стратегическое управ
14 июля 2016

 

Практически невозможно обсуждать вопросы, связанные с управлением в организациях, без отсылки к концепции стратегии. Пока разработка стратегии становится обычным делом для современных компаний, важно осознавать, что так было не всегда и что выбор популярной стратегической модели управления не обязательно разрешит ситуацию полностью.

О самой стратегии: во-первых, она отсылает к будущему и к целям, которые организация намеревается достичь. Во-вторых, стратегия также содержит способ, с помощью которого будут достигнуты эти цели, например, с помощью распределения ресурсов. Более того, концепция стратегии всегда ассоциируется с соревнованием, так как считается, что, если организация не готова к столкновению с конкурентами, ей и не нужно развивать стратегию. В-четвёртых, разработка стратегии — это задача для топ-менеджеров.

Классическая модель стратегического менеджмента — это модель рационального планирования. Развитие и популяризация этого концепта восходит к Игорю Ансоффу, который первым выдвинул эту идею в своей книге 1965 года «Корпоративная стратегия». Ансофф разделил 3 уровня организационной активности: административный, оперативный и стратегический. Согласно ему, управление на стратегическом уровне — это задача для топ-менеджмента в организации, так как только они могут осознавать сложность факторов, влияющих на компанию, и направлять их в нужное русло. Задача менеджмента более низкого уровня — достигнуть целей, поставленных перед ними организационной элитой.

Модель стратегического менеджмента, основанного на рациональном планировании, связана с специальной схемой стратегического принятия решений. Это представляет собой процесс решения на нескольких стадиях: изложение проблемы, сбор информации, необходимой для принятия решений, выбор, который делается менеджерами организации, исходя из наиболее оптимального решения, и его реализация работниками, контролируемая менеджерами.

Исследователь Уильям Старбак отметил, что в большинстве случаев организации не так сильно фокусируются на решении проблем, как на их подгонке под уже предпринятые меры. Этот способ управления хорошо знаком менеджерам в учреждениях культуры. Например, публике предлагается программа, которая, вместо того, чтобы ответить на вопрос о том, какие оригинальные идеи могли бы понравиться аудитории, повторяет то, что было уже показано ей до этого. Это лёгкое решение, для которого не нужно детальное знание или анализ, и это не способно оправдать ожидания учреждений культуры.

 

В стратегическом менеджменте важно оценивать тот сегмент рынка, где действует организация и её конкуренты.  Профессор Майкл Портер из Гарвардского университета вывел формулу, что суть соревновательной стратегии для компании — это предпринимать наступательные или защитные действия, чтобы удержать её позицию в данной индустрии. Учёный перечисляет «5 соревновательных сил»: конкуренцию в секторе, угрозу новых участников рынка, рыночную власть покупателя, рыночную власть продавца и угрозу субститутов. Исходя из этого, организация может выбрать одну из стратегий:

 

 ➔ дифференциацию (относится к качеству, созданию и т.д. продукта/услуги, появляющегося в соревновании);

 

➔ издержки лидерства (предоставляющие возможность предложить продукты и услуги по более низким ценам, чем продукты и услуги конкурентов);

 

 концентрацию на одном сегменте рынка (как специализироваться в удовлетворении потребностей определённо описанной целевой группы покупателей/клиентов).

 

Основная же мысль заключается в том, что при формировании организационной стратегии необходимо понимать внешнюю среду учреждения.

 

В то же время исследователь Эдит Пенроуз считает, что организациям следует выстраивать стратегии, основываясь на их собственных внутренних силах, потому что именно от этого зависит выживание в долгосрочном периоде. Специалисты стратегического менеджмента распознают 4 типа организационных ресурсов и компетенций:

 

 ➔ финансовые ресурсы (например, капитал);

 

➔ физические ресурсы (например, здания или устройства);

 

➔ человеческие ресурсы (например, квалификация и опыт работников);

 

➔ организационные ресурсы (например, доверие).

 

Чтобы получить категорию ресурсов, которые могли бы способствовать получению рыночного преимущества, данные ресурсы или компетенции должны удовлетворять нескольким условиям. Во-первых, они должны предоставить возможность организации использовать все доступные методы и способы и справляться с угрозами из внешней среды. Во-вторых, они должны быть редкими и трудными для копирования при конкуренции и также трудными для замены.

 

Стоит отметить, что классический подход к стратегическому менеджменту имеет серьёзный недостаток: он не обращает достаточного внимания на роль государства в определении стратегии организации. В случае с культурными учреждениями легко заметить эту ошибку: у них есть социальная миссия, которую они должны выполнять, поэтому, хотя бы частично, они финансируются из государственного бюджета. В результате на их действия сильно влияют интересы и политические решения, принятые государственными авторитетами на местном, региональном и центральном уровне.

Видение стратегии как практики определённо важно для учреждений культуры, потому что качество стратегии организации не только влияет на то, собирается ли конкретное учреждение развиваться и, если так, то в каком именно направлении, но это также влияет и на его целевую аудиторию.

Источник: wirtualnysegregator.org

Текст адаптировала Анна Донцова




Мы готовы

поделиться знаниями по вопросам управления:

Подписаться
Copyright 2014-2015